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Vie d’entreprise : quand le boss va, tout va ?

La loi impose de préserver la santé de ses salariés, mais qui se soucie de celle du chef ? La question se pose alors que la relation entre le bien-être du dirigeant et la prospérité de l'entreprise est clairement établie.

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Dans un environnement hypercompétitif, le patron qui admet ses faiblesses est très souvent cloué au pilori par les financiers comme par le grand public, par ses pairs comme par ses employés. Pour preuve, la sincérité d’Elon Musk immédiatement sanctionnée par les marchés après la parution d’un entretien dans le New York Times, en août dernier. «L’année écoulée a été la plus difficile et la plus douloureuse de ma carrière, c’était atroce», avait confié le très médiatique patron de Tesla, visiblement au bout du rouleau, avant d’ajouter : «Ça ne va pas fort. Mes amis sont très inquiets.» En plus de s’épancher sur son état d’épuisement, en partie dû aux difficultés rencontrées par son entreprise, le PDG avait affirmé travailler cent vingt heures par semaine (dix-sept heures par jour), avoir du mal à se passer d’Ambien (un puissant sédatif) pour dormir, ne pas avoir pris plus d’une semaine de vacances depuis 2001 et souffrir de ne pas consacrer assez de temps à ses proches. L’action de Tesla avait aussitôt chuté de 8,8%.

Déléguer pour se préserver

L’image du dirigeant rassurant et fédérateur, capable de guider son équipe en toute circonstance quel que soit son état, en prend un sacré coup… L’aveu d’Elon Musk confirme que le sentiment d’infaillibilité cultivé par un grand nombre de managers peut avoir un effet doublement négatif : en les empêchant de s’écouter, il peut affecter leur équilibre, voire les mener au burn-out, et nuire à l’organisation qu’ils dirigent, jusqu’à la déstabiliser.

Ce constat largement partagé en amène un autre : si l’entrepreneur est responsable de l’entreprise, de ses enjeux économiques et sociaux, il n’en reste pas moins un être humain dont la santé – mentale et physique – doit être préservée comme celle de n’importe quel salarié. Compte tenu des responsabilités et des obligations propres à la fonction, ce bien-être devrait même être considéré «comme un actif intangible de l’entreprise, une dimension à intégrer dans le bilan financier au même titre que la prévention des risques psychosociaux dans le bilan social», selon Richard Delaye, directeur de la recherche et de l’innovation du groupe de formation IGS.

Ces dernières années, de nombreuses recherches ont été menées pour explorer la relation entre la santé du manager et celle de l’entreprise. Présenté en juin 2017, l’Observatoire Harmonie mutuelle- Soregor-Viavoice de la santé et du bien-être des dirigeants dans les Pays de la Loire a étudié les indicateurs économiques d’un certain nombre de sociétés (chiffre d’affaires, résultats, investissements, etc.) et les a mis en rapport avec les pratiques de santé de leurs boss. Premier constat : le nombre d’heures travaillées par semaine profite à l’entreprise certes, mais jusqu’à un certain point seulement. L’enquête montre qu’à partir de soixante heures hebdomadaires le travail n’est plus productif. Il peut même devenir contre-productif. En deuxième lieu, l’étude révèle que «la possibilité de s’absenter, notamment en cas de problème de santé, est facteur de performance», explique Lionel Fournier, directeur de région chez Harmonie mutuelle. Enfin, les activités extraprofessionnelles (sports et loisirs, au-delà de trois heures par semaine), les congés (cinq semaines et plus par an) et la durée du sommeil (à partir de sept heures) favorisent la productivité et la prise de décision. Réalisée en ce début d’année, l’étude «Santé des dirigeants, santé des entreprises»(1) apporte un nouvel éclairage. «Certes, il existe une forte corrélation entre la santé du dirigeant et celle de l’entreprise, commente Benoît Journé, l’un des pilotes du projet, responsable du département gestion et conseil de l’IAE Nantes. Mais on distingue aussi des situations « décorrélées », avec un tiers des sondés qui vont mal dans une entreprise qui se porte bien, lorsque la croissance est subie, par exemple. Cela signifie que la position d’un dirigeant est dynamique. Avec le temps, selon les cas, il peut rejoindre la zone d’équilibre, celle du patron et de la société en bonne santé, ou au contraire tomber dans la zone d’alerte, la zone rouge où tout va mal.»

L’analyse montre également des disparités selon la taille des sociétés. «Les dirigeants d’entreprises de taille intermédiaire, poursuit Benoît Journé, ont les moyens de déléguer. Ils sont dans un système qui leur permet de se préserver tout en développant l’activité. Ce qui est impossible pour les micro entrepreneurs, par exemple.» Disparités encore selon les secteurs : «Dans le médico-social, l’information et la communication, les dirigeants semblent nettement plus exposés que dans l’industrie et le conseil.» Les dernières conclusions de l’étude valident celles d’études antérieures, reprend Benoît Journé : «La diffculté à recruter et l’isolement apparaissent comme les plus grandes sources de stress et de dégradation de la santé du dirigeant et, corollairement, de l’entreprise.»

Espaces de respiration

Quels leviers faut-il alors activer pour assurer l’épanouissement du chef d’entreprise, condition sine qua non de la réussite collective ? Avant toute chose, qu’il soit mieux informé sur l’importance de tenir compte de son état physique et psychique, tant par les acteurs publics responsables de la santé et de la sécurité au travail que par les organismes privés spécialisés, notamment les assureurs. «Il semblerait, précise Richard Delaye, qu’un dirigeant conscient de sa santé se montre davantage responsable vis-à-vis de celle de ses collaborateurs.» C’est en tout cas ce qui permet à l’intéressé de «se saisir d’espaces de respiration qui sont autant de lieux et d’opportunités où il s’autorise à douter, où il pourra prendre du recul, développer sa capacité à identifier ce qu’il pense et ressent, écouter son intuition et celle de ceux qui l’entourent», observent Xavier Michel, Nicolas Schmit et Noël Barbu, auteurs d’une analyse détaillée de l’étude de 2017 (2). Concrètement, cela signifie que ce manager éclairé est plus à même d’exercer son droit à la déconnexion et d’établir un bon équilibre vie pro-vie perso. Côté boulot, il peut vouloir se former ou intégrer un club de dirigeants afin d’enrichir ses compétences (techniques, managériales, émotionnelles…) et sortir de l’isolement. Ou encore pratiquer la méthode éprouvée du «Thinking outside the box» avec un coach, pour s’ouvrir à de nouvelles perspectives.

Pour Benoît Journé, «la gestion des tensions est au cœur de la relation entre la santé de l’entreprise et celle du dirigeant». Les tensions en question, de différentes natures, relèvent des rapports au temps, à la taille de l’organisation, aux parties prenantes et, enfin, à soi-même. Le manager doit ainsi concilier : le court terme opérationnel et le long terme stratégique, la réussite (avec la menace de perte de contrôle) et les difficultés (de pilotage et de recrutement en cas de croissance), les exigences souvent divergentes de tous les intervenants, et ses investissements personnel et professionnel.

Pour aider l’entrepreneur à se positionner, l’analyste suggère la conception d’un outil d’autodiagnostic, combiné à «un tableau de bord structuré autour de trois ou quatre indicateurs clés pour mesurer sa santé». Objectif : atteindre l’«ambidextrie», autrement dit «la capacité à satisfaire simultanément les injonctions contradictoires inhérentes à chaque tension. Cette aptitude est propice à créer une situation d’équilibre où patron et société se portent bien sur le long terme.»

Un article en partenariat avec Management

(1)Rapport de recherche exploratoire de la Fondation université de Nantes et de Lemna (Laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique), avec le soutien d’Harmonie mutuelle et de l’association 1nspire (mars 2019).

(2)«The Bridge. De la santé du dirigeant à celle de son entreprise et de ses salariés» (resecum.com, juin 2017).

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