Témoignage

« Il faut que chaque salarié ait son mot à dire »

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La qualité de vie au travail, estime la directrice générale d’Harmonie mutuelle, passe par l’autonomie des employés. Ceux-ci doivent pouvoir gérer leurs priorités.

Avec plus de 4,6 millions de personnes protégées et 60 000 entreprises clientes, Harmonie mutuelle est la première mutuelle de France. A sa tête depuis près de trois ans, Catherine Touvrey considère que la qualité de vie au travail est un élément essentiel de prévention. Entretien.

Vous avez souhaité vous associer à notre dossier sur le bien-être au travail. Mais pourquoi une mutuelle se préoccupe-t-elle des conditions de travail de ses adhérents ?

C. T. S’occuper du bien-être des salariés, de leur qualité de vie au travail, c’est une forme de prévention. Pendant longtemps, on considérait que la santé était une question de chance : on en avait quand on était bien portant et on n’en avait pas quand on tombait malade. Or nous savons maintenant que les facteurs environnementaux ont un impact significatif sur la santé. Et on peut agir sur ces facteurs : au lieu d’envisager la santé comme un capital qu’on doit préserver, il faut la voir comme un capital qu’on développe. Cela se traduit dans la façon même dont on parle des mutuelles : il y a quelques années, nous faisions de la complémentaire maladie, puis de la complémentaire santé et maintenant nous sommes des acteurs de santé tout court.

Est-ce vraiment le rôle de l’entreprise que de nous rendre heureux ?

C. T. Je n’en suis pas certaine. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous préférons parler de qualité de vie au travail. Le mot bien-être évoque de plus en plus des aspects presque cosmétiques, tels les massages. De la même façon, je trouve que nommer un chief happiness officer n’est souvent qu’une manière timide d’aborder les problèmes.

Pourquoi les nomme-t-on alors ?

C. T. Parce qu’on ne parvient pas à désigner quelqu’un dans l’organisation pour faire bouger naturellement les choses. Aller chercher un chief happiness officer en externe, cela présuppose que les gens en place n’ont pas les moyens de comprendre ou d’agir. La qualité de vie au travail concerne tout le monde et ne doit pas reposer sur une seule personne.

Quelle est votre définition de la qualité de vie au travail ?

C. T. Une bonne qualité de vie au travail passe avant tout par la liberté de faire les choses autrement. Il faut pouvoir se dire : «J’ai le droit de changer quelque chose.» Quand on ne peut rien changer, c’est qu’il y a un problème. C’est le signe qu’on ne prend pas en compte la personne au-delà du salarié. Or chacun a besoin d’être considéré en tant qu’individu. Il faut reconnaître la personne comme un tout, pas comme quelqu’un qui, durant huit heures par jour au boulot, oublierait qui il est. Et ce d’autant plus que la porosité entre toutes les sphères est de plus en plus importante. On ne s’étonne pas que le travail nous suive à la maison… mais on fait comme si nos soucis personnels restaient à la porte du bureau ! Regardez ce qui se passe avec les aidants : il y a vingt ans, la question n’existait pas et personne ne s’en préoccupait. Aujourd’hui, pour certaines entreprises, cela concerne de 10 à 15% des salariés.

La question du bien-être au travail a supplanté le problème du stress. Comment expliquez-vous ce retournement ?

C. T. Il s’agit d’une évolution positive. Parce que le stress s’est accru et qu’il est de plus en plus désagréable d’y penser, on a éprouvé le besoin d’inverser les choses. Mais c’est peut-être aussi parce qu’on est passé du constat d’un problème à la recherche de solutions.

Quelles solutions, justement ?

C. T. L’équilibre passe avant tout par la flexibilité : le travail nomade ou le télétravail, la souplesse dans les horaires… Sans aller jusqu’aux horaires à la carte, il faut avoir un peu de liberté. Pouvoir opter pour un temps partiel, par exemple. On le voit bien dans les centres d’appels : selon qu’il y a plus ou moins d’autonomie dans les plannings, les absences sont plus ou moins nombreuses. Pouvoir prendre deux heures pour m’absenter si j’en ai besoin, voilà qui change la vie. Il faut encourager l’autonomie, que les salariés aient leur mot à dire en matière d’organisation.

Pour cela, il faut un patron qui donne l’exemple…

C. T. On se rend compte que la façon dont on se comporte lorsqu’on est patron ou manager a des conséquences sur l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Un dirigeant qui bosse tous les week-ends va automatiquement entraîner une partie du management, et même plus, à l’imiter. De même s’il envoie des e-mails à minuit…

Un article en partenariat avec Management

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